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中国三代酒店人

作者:idchina.net  来源:《Hotels》  点击:2174  发布时间:2018-11-24

中国三代酒店人


中国酒店市场三代人的理论是Mr.Schillings根据自己的经验总结出来的,他自1997年来到中国, 从事酒店工作, 迄今为止已经有12年的从业经验。2004年他成立了自己的招聘公司,更是对中国酒店人力资源市场有了更深入的认识。作为第三方来说,对于目前中国酒店在人力资源方面存在的问题,他非常敏锐,也很有见解。在如何保留员工上,他似乎更有发言权,因为他更加了解员工之所以离职的原因。

《Hotels》:您怎么看待外籍工作人员在中国工作普遍存在的孤独感?

Mr.Schillings:很多时候,外派人员,尤其是第一次来中国的外派人员,大多都会感到孤独,无助或是沮丧。 即便是对于我自己。1997年,我初次来到中国,毫不夸张的说,不出3个月,我已经想要离开。回到酒店,我只想赶紧打包行李,买好机票,尽快离开这里。但最终,我留下来了。所以我给其他在中国工作的外籍员工的建议是:你需要一些耐心,你就会慢慢发现中国是一个博大精深的国家,你就会一点点习惯和了解。有一些外派员工发给我简历,他们第一次来到中国,对工作也不熟悉。隔3~4个月,我就会重新收到他们的简历,离开的理由往往是,我不适应这里,这是 个奇怪的酒店,奇怪的城市。每当这时,我就告诉他们:慢慢来。不管你是因为什么来到中国,只要你不顾虑太多,同时坚守自己的做事方式,并拥有一个开放式的心态,你就会慢慢适应并且享受现在的一切。所以我很理解这种孤独感的存在。

《Hotels》:我发现有越来越多的本土酒店人才在国际酒店品牌工作,而且职位也越来越高。这是否意味着中国本土酒店从业者的素质和水平都已经有了大幅度的提高?

Mr.Schillings:每一个国家酒店业发展都具有阶段性。实际上在1980年以前,中国是没有国际化的酒店品牌的。但自从改革开放,像其他很多国际公司一样,国际酒店开始跃跃欲试进入中国。但在那时中国没有专业的酒店人才,国际品牌只有通过从国外引进人才才能保证酒店的品质和正常运行。但随着时间的推移,有越来越多的当地人进入酒店,从事酒店工作,他们慢慢学习和总结,不断获取经验,也得到更好的晋升。但在其他国家,比如东南亚国家,印度尼西亚,泰国等,还有香港,日本和韩国,在这些国家酒店业起步要比中国早20~30年。也就是说国际酒店品牌早在60年代或者70年代就进入市场了。在那个时候,这些当地酒店同样需要从美国,从欧洲引进人才来管理酒店。但同时,酒店业吸收了本土员工从普通职员开始做起。慢慢这批人成长起来了,现在他们可能已经有40~50岁了,拥有和外籍管理者一样的经验和学识。这是和中国不同的地方。因为中国现在的这批员工只有25岁左右。所以必须有一批年轻人,他们热爱酒店行业,并且以此为自己的事业,才能带动中国酒店行业的发展。现在我们看到的这一批本土的高层管理人员,就是从20世纪80年代走过来的,他们从基层做起,一步一步得到认可和提升,最后成为总经理。所以这是一个时间问题,也取决于这个国家的发展。

《Hotels》:对于酒店来说,中层管理者似乎是流动比较快的?

Mr. Schillings:是的,没错。这与中国酒店存在的三代人现象很有关系。同时也因为高层缺乏合适的人才,中层管理人员得以以很快的速度提升。这使得中层管理职位总是空缺。中国酒店三代人是通过我的观察,自己总结出来的一套理论吧。在中国,酒店人分为三代:第一代也是最早的一代,大概40多或50多岁,现在是酒店的经理级别。这些经理人一般都曾在国企工作过。20世纪80年代酒店开始兴起,这些国有企业也开始涉及酒店业。这批经理人就被任命去管理酒店。这些酒店经理人的特点是,他们从没有接受过酒店管理培训,也没有任何酒店业从业经验,他们曾经是有经验的国企经理人,现在却被派来管理酒店。他们逐渐适应和学习,积累了差不多25年酒店业的从业经验。这些经理人大多可以在本土酒店品牌见到。但这批经理人没有在国际酒店品牌工作的经验,没有到国外学习过,对于国际酒店品牌运作他们的经验和知识有限。所以基本上已经没有机会进入国际酒店品牌工作。而且他们也不是国际酒店品牌所需要的,因为他们是在中国国有企业的环境下成长起来的,有自己固定的模式。第二代中国酒店人在30~40岁之间,这批经理人从20世纪80年代末90年代初加入酒店行业,一样,他们没有任何酒店从业经验,也没有接受过相关酒店培训,从普通职员开始做起。现在他们已经有20年国际酒店的从业经验了,是很资深的经理人了。但这批经理人并没有太多的机会在不同的酒店工作,也没有太多的机会去国外学习,没有接受过酒店知识的系统培训,所以他们对宏观层面把握得并不好。因为总经理不仅仅要了解某一个部门的事务,他还需要懂得财务知识,市场和销售,工程, 餐饮等第。这是第二代酒店人所局限和缺乏的,往往他们的事业只能就此止步,没有再晋升的空间。中国酒店人第三代就是年轻一代,也是未来一代。这一代酒店人大都在35岁以下,并选择酒店业作为自己的事业去发展。他们一开始就有从事酒店行业的浓厚兴趣,然后去国内或者国外的酒店管理学校进行学习,毕业后成为酒店的员工。这批人有更大的潜力,更宽的眼界,在多个酒店和部门任职的经验,同时,这批人的发展和晋升速度也很快。他们不需要花20年的时间从前台晋升到房务总监,他们可以更快。这代人存在的问题是,他们还太年轻,还需要时间。还有一个问题就是他们没有耐心,他们不愿意花20年的时间,而认为10年就已经足够完成从前台到房务总监的跳跃了。而他们的老板往往是第二代经理人,他们是花了20年时间来完成从前台到房务总监的跳跃的。所以第二代经理人会有意放缓晋升的步伐,认为之前需要20年我们才能得到的职位,今天两年时间就可达到,这怎么可能?所以这之间就有一个矛盾。虽然新一代酒店人接受过良好的酒店教育,但仍需要耐心,不能一蹴而就,期冀毕业三年就能够成为酒店的总经理,另一方面,第二代酒店人也需要开放心态,适度加快新一代酒店人的晋升。否则新的问题就又会出现了,这些对酒店业充满热情和雄心的年轻人就会离开酒店行业另谋高就。所以这也就是为什么中国专业的酒店人才匮乏的原因之一。新一代酒店人还没有成长起来,还需要更多的时间。举个例子,日本的酒店市场已经相对比较成熟了,他们也有第二代酒店人,但第三代酒店人已经很成熟并且已经能够胜任酒店总经理一职了。所以对此问题惟一的解决办法就是:时间。

《Hotels》:酒店业人才流动的动因是什么?

Mr. Schillings:首先我们不能否认,中国酒店业平均薪金在增加。但实际上外派人员的薪水,却没有得到大幅增加,因为美元的贬值,实际的薪水也有所调整。20年前,本地员工的薪水可能只有外派员工的10%,但今天这个比例已经差不多到70%了。我们也可以看到有些资深的本土经理人的薪水已经差不多和外派人员持平,甚至更高。这是酒店发展的一个正常阶段,说明本土酒店
雇员的素质提高了。
员工离职的动因需要
按区域来划分。如果是对于整个中国,或者亚洲这样的大范畴来说,动因的排序是这样的:首要是地理位置,其次是品牌,再次是薪水和职位。比如说,客户需要一个总经理,我们不会把一个副总经理推荐给他,而往往推荐的都是同级别的候选人。所以职位并不是关键,重要的往往是酒店所在的城市和酒店的品牌。有时会有一些薪水的原因,但也不是主要因素。甚至你要特别留意高薪。有时候,客户愿意花很多钱,就为了找到合适的人。有些人看到薪水这么高,就产生了离职的想法。往往我会告诉他们,这不是一个好的动机。
但仅针对一个城市来说的话,比如北京,那么排序就会发生变化了。薪水变得更重要,品牌也非常重要,然后是酒店的地理位置。

《Hotels》:从您的角度而言,对于酒店如何保留员工,您有什么建议和意见吗?

Mr. Schillings:酒店应该尊重员工的选择。每一个人都是一个个体,需要区别对待,也需要了解员工到底需要什么。此外酒店需要照顾员工的心理和思想变化。如果酒店在招聘的时候把职位描述得很美好,而员工一旦去了,却发现他们需要加班到很晚,周六周日也要工作,就会失落。再比如酒店都会说自己是世界国际品牌,在全世界拥有众多酒店,员工就寄希望于他们可以到中国甚至世界其他同品牌酒店去体验,得到快速的晋升,但当这一切没有发生的时候,他们也会感到失落。所以酒店不能轻易许诺员工。
此外,酒店是关于人的产业。酒店在制度和人员招聘上一定要适应中国的国情,因地制宜。包括进行招聘时的入职考试,包括酒店的标准和制度,都需要适应中国国情而定,否则在进行招聘时也会带来一定的困难。

《Hotels》:您认为中国酒店业与西方成熟的业态有什么不同?我们可借鉴的方面有哪些?

Mr。 Schillings:实际上,中国正在不断进步,目前中国酒店市场上也开始出现了之前西方酒店出现的一些症候。比如人们不愿意到酒店工作,不想从事那些初级的服务工作,也不愿花十几年或几十年的时间让自己在酒店业有更好的发展。80年代,在中国发展的国际酒店品牌可以随心所欲的挑选好的人才为自己服务,但现在这种优势已经荡然无存。我们看欧洲酒店市场会发现,在酒店,初级的服务工作都是移民做的,本地人一点兴趣也没有。这是很悲哀的一点。中国需要向西方学习的是,一旦人力资源紧缺的问题得不到解决,我们就要更加有效的利用每一个员工。这就意味着一个员工要掌握多项技能,负担多项职责。或者就是把酒店的某一部分业务外包出去。

编辑:SWW

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